机械erp(中国制造业信息化现状怎样)

1. 机械erp，中国制造业信息化现状怎样？

信息化是工业发展的必然要求，原本主管国内工业领域的是工业部，2008年更名为：工业信息化部，你就可以想象信息化对于工业的价值是多重要。在国家层面也非常的看重。

所谓制造业信息化，不要想当然的以为是“互联网+”，或者说你只看到互联网，看不到制造业本身的特性。

理解制造业信息化，需要先从制造业的本身特性开始理解：

产品研发设计——生产制造管理——市场渠道管理——客户消费级需求反馈

通俗的说就是：从要研发做产品，到生产这个产品，到通过销售，通过代理商等渠道卖产品——客户反馈这个产品怎么样，我接下来怎么生产。

贯穿真个制造业的流程，怎么实现数据化。怎么通过一个个报表就能够看到所有的流程，怎么让一个个报表相互连接起来。

2015年中国发布中国制造2025战略，德勤同中国机械联合会，共同调研发表了一个中国制造业信息化调研，根据了解来说，目前专门针对题主的这类调研，就这一个，因为这种调研比较虚，只能看到总体的现状，无法落实到企业的战略中，因此没有一个企业愿意做。只有一些国家部门回去做这个调研。

制造业信息化的四个过程：

正如我前面说的，信息化是要实现制造业各个环节的数据化的过程。通过这个理念你就好理解了，中国工信部也给信息化提供了一个过程：

起步——单项业务覆盖——综合集成——系统创新。

什么叫起步：起步就是企业开始引入信息化产品，例如开始引入ERP系统，开始引入MES系统，开始引入PLM系统等等。

什么是单向业务突破：例如企业的订单生产管理系统，使用了ERP，并且已经能够顺畅的运转起来，定案全部都通过ERP，并且能够通过ERP系统进行整体的生产销售管理。这就是单向业务覆盖，例如有的企业率先实现的财务部门的数字化。

综合集成：就是实现两项或者多项业务板块衔接了，例如财务体系同订单体系衔接，研发体系同生产体系衔接，销售体系同生产体系衔接。但是这个收无法实现全连接，还是存在大量的人力在疏通流程。

协同创新：指在企业内容部实现了综合集成之后，企业把目光转向全产业链直至最终用户，李勇互联网，移动通讯，大数据等新技术，创新业务模式，与全产业链和用户实现协同。

我们来看两个阶段中国制造业信息化过程：（2009-2015年）

2009-2011年：国家工信部做的相关调研

2009年初至2011年底，工信部曾联合各相关行业协会，对17个工业门类和生产类型的重点行业，近千家企业进行两化融合的评测。测评选取的样本是以中大型企业为主，其两化融合基础和水平在行业内较高。当时的评估结果是，17个行业参评企业中，约25%的企业还处于起步建设阶段，43%的企业处于单项覆盖阶段，2%的参评企业处于综合集成阶段或正式在向集成阶段过渡，10%的企业初步进入创新突破阶段。

2015年，德勤同中国机械联合会做的制造业企业信息化调研，样本来自132家大型企业。包括汽车，工程机械，电力电气，电缆等。

从这个表格里面，我们能够看到，大量的国内大型企业，已经开始做信息化建设，只是集中在单项业务的覆盖。这种情况从中国工业软件市场的发展其实可以侧面反馈这种情况，MES，ERP，PLM软件等等开始在国内大行其道，其实就是国内在不断的推荐信息化的一个过程。

2015-2020年，智能制造的大力拓展

2015年后，中国掀起一轮智能制造的发展，国内不少企业开始建设无人工程，黑灯工厂等等。相遇与前期的发展，进步迅速，从中大型企业，开始向中小企业应用普及。

中国制造业信息化市场的规模：

如果从制造业市场的信息化容量来说，我们大致可以通过工业软件的容量和发展趋势来进行一定程度的反馈：

2017年中国工业软件市场，容量约为1400亿，2024年我国工业软件产品收入将达到2950亿元，2019-2024年业软件产品收入CAGR达12%。

制造业信息化的困难

制造业信息化的主要困境，其实来自于，制造业企业本身对于生产管理流程化的认识程度，以及生产管理流程梳理的是否明确有关系。

我们来看2015年，德勤的报告中提到的，制造业企业自己表示在信息化过程中的困难点，其实就集中在软件同自身生产的不相容。这种不相容可能来自于企业本身不重视，或者受到生产以及管理人员的知识水平的限制，还有客户本身的生产能力达不到等问题。

更有国内软件开发企业在生产工艺领域的经验缺乏，会做软件的不知道汽车怎么生产的，不知道财务怎么运行的，这些情况以前都是存在，经过这些年的已经有很大的改观了。

结论：中国制造业企业信息化的过程会一直得到大力的支持，国内的两化融合的政策扶持也会不断推行。但是找到自己适合的信息化产品，合理的推行这个应用才是企业最需要做的。

机械erp(中国制造业信息化现状怎样)

2. 如何给下属分解量化指标？

我们都知道，强扭的瓜不甜，你不能把你自己所想的强塞给你下属，以命令的方式传递下去，以让其完成你所要求的，这样你就可以向你的上司交差——如果完不成不了呢？你要把下属骂一顿然后开除吗？还是罚他钱？但你还是没办法向上交差，把完成不了的原因归咎下属？你作为管理者的担当呢？

给下属分解并量化其指标前，应该先消除下属对你指标的抗拒性

很多管理者认为，只要自己坐在领导的位置上，向下属指派命令，他只要执行就行了，但为什么下属执行的效果总是不理想，或者说叫做不如人意呢？有以下这些原因：

1.你只是解决了理性脑，但人不仅只有理性脑，还有感性脑。

你只是用数据、讲道理、讲理性的方式来说服你的下属，要按你所想的去做，但解决不了感性脑的问题：我为什么要这样做？它的意义在哪里？这里面包含了他自己对这指标的爱好厌恶、对使命感的认同等，如果你只是用数据和道理来驱动你的下属，那么他们看上去认为这事可行，但还会感觉到是不是差了点什么？说服不了他自己强力去执行，甚至让其停下来不敢行动：我知道这事看上去行得通，但我的内心不想这么做。

解决对策：所以你要在量化指标之前，也得跟下属做感性沟通：我们为什么要做这事？而这事跟我们公司的使命有什么关系？这能为我们的客户提供什么？甚至为社会做出什么样的贡献？比如我们在公司成长壮大的时候，会按高标准来缴纳社保，为什么？回馈社会和国家，承担起企业应要做的责任。

2.你提出来且要让下属执行的指标是怎样得来的？它符合一线的真实情况吗？

管理者有想法是好事，但不能天马行空，更不能不接地气。由于你的工作性质改变了，不可能整天都呆在一线的，你只能从下属的汇报当中，了解一线的情况，而你没办法让下属不选择性汇报——谁会想在领导面前留下一个不能大用的形象呢？很多时候都会是报喜不报忧，且选择管理者喜欢听的事、想看到的结果来汇报，在下属看起来不重要的信息，在你那可能是关键信息，毕竟每个人看待信息的角度都不同，对信息的敏感度也不一样，这导致了你的决策不全面，甚至有点偏，那么下属按你所要求的去做执行，困难得很，根本不接地气呀，不做又不行，那能怎么办？我能做多少算多少，做到位的，你扣我钱就好了，反正我做不到了，你扣了我绩效钱，我也不会感觉“羞耻”——因为做了等价交换了呀，更让人可怕地是让下属对这份工作也失去了持续的动力，从而选择了辞职或跳槽。而同时也把问题抛回给管理者：这事怎样解决？我又怎样才能交差？人的问题还是激励的问题？

解决对策：在平时的开会讨论和让下属汇报时，要学会坚忍耐烦，听听下属都会说些什么，包括好的与不好的，让他们全盘反馈上来，不要讨论其对与错，也不要因为这事而认为下属办事不力而批评它，不然他们只会说好的，不说不好的。同时我们花点时间和耐心，听听他们都在反馈什么，为什么会有这事发生，并且他们自己现在是怎样解决的，哪些信息对于你来做决策是重要的，哪些是不重要但是有必要按抚一下下属的情绪。同时要是有时间，应该要多下下一线，了解一下当下运作的业务是真实怎样的，在下属汇报异常、觉得有必要下去亲自看看的，就约时间和下属一起跑，搞明白其中的真实原因和解决方案是什么，这是否让你改变了原来的想法，再综合考虑自己订下的指标，哪些考核是需要改变的，哪些要补充，哪些要取消。另外就是你给下属定方向，说清楚2-3个要点，让下属做一份他自己认为合理的绩效考核交给你，你自己也做一份，大家一起碰一下，交流各自的意见，然后揉合在一起，让双方对此都达成共识和认可。

无论是定性的指标，还是定量的指标，你都需要用分值去量化它们

1.定性指标的量化

所谓定性的指标，是指不能直接量化而需通过其他途径实现量化的评估指标，其缺点是易带进评估者的主观因素，且指标的区分度和信度较差，难免影响评估的客观性。这也是为什么能定量的就不要定性了，因为主观因素特别大，但也不是完全没有用处，有一些是必须要用到定性的。比如团队协作、工作态度、价值观之类的，我们可以用划区间得分的方法来做：考核者自我评估打分（占30%），上司对其表现评估打分（70%），如果大家双方打出来的分数差距很大，下属提出要重新评估，那么会让人事专员介入，三者把打分的依据说出来，然后评估其合理性，再纠正分数。

举例：

每个人的认知是不一样的，自我认知感觉良好，但他拥有自己的工作习惯，这些习惯是让他感觉到舒服的，但上司对其的观察，则是比较明白，当事人可能不太了解，上司的工作也是给下属工作反馈，让其注意到自己的工作行为，有着地去改进或纠正，从而让双方都能找到令人满意的合作方式。

2.定量指标的量化。

所谓定量的指标，是指可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。在定量评价指标体系中，它会有一个基本值（即达到这个数是合理的，考核是及格的），且通过下属的工作日报、每日系统数据报表导出等来获取。管理者就可以看到所关注的数据，发现哪些异常的数据后，针对性地找到相关的人去询问未达到预期的原因，甚至开会，协调各部门的管理者来商议这问题该怎样解决。

这里面最难的一个点就是，你怎样设定这个值是合理的？

数据可以来源于一线的业务真实运作

当你在一线现场时，你会发现跑一个业务是有承载量的，什么样的承载量是合理的，可接受的，并且在有质量保证的前提下，也能高效地完成效率的，这个可以设置为基本值，达到这个目标是公司可接受的。这数值可以用业务真实运运作测试获得——随机抽取5-10个员工，给他们相同的工作量，以一定的增量（比如1倍、2倍）慢慢地给他们加活，完成越多的工作量时，得到的奖励自然就更大，而当你发现增量上不去，且质量下降时，那么这个数值就是一个峰值，我们把这峰值乘以0.8，就是一个合理的值，相当于百分制里面的80分一样。

站在未来看现在——倒推猜想法

评估当下的订单量是多少，未来要做到何种规模。那么现在要扩大销售渠道和人员，打算让其翻一翻，并且采取了谈合作渠道、招聘城市经理和销售人员等可行性的策略，势必要让目标达成，做成里程碑式的目标，那么你就要按未来的定的值为基准，并开启招人、升级系统、改善工作方法和流程等策略来达成。

另外，我们给这个岗位定了标准后，要考虑另一个问题——我们是站在未来3个月来考虑这个，这也只是预期所想，事实是否真如自己所想呢？

为了保证有这么多的量，哪个关键的因素是不可或缺的？他们要采取什么样的策略和动作？

如果你是前线部门，比如销售，这时你应该要求他们拜访客户多少个，拿到规定的反馈回来传送给后端，让后端的人把服务做好，再给销售去签单；如果你是后端供应链部门，就应该与销售部主管开会讨论，确保能有这么多的量给到你这边，及时地调整你部门的人手，去把服务的质量和效率做好。——绩效考核总是联动的，它并不是孤立的，更需要多部门的协助和支持，才能达到预期。

与此同时，你也应该预留一个出口——当是因为外因而达不到这个量时，怎么打绩效分？

比如预期是要有2000单/月的，现在因为业务原因缩减到1000单或者800单/月，怎么办？

这时你应该在做绩效考核时，把这种情况考虑进去，增加一项“若是因为外因导致业务量缩减，则按实际情况把原制定的业务标准打8折、6折后，再做绩效打分”，变化才是永恒的！

在做好指标分解后，做一个统一的版本，和所有下属一起过，讲明白这考核要点在哪里，考核的目的又是什么，为什么要这样做，最好也能提供可实现设定值的工作方法建议，大家确认OK后，就开干吧，记得定期跟进他们的工作进度是否在预期范围内哟！

3. 有哪些王牌专业？

题主的问题，严格来说应该是两个问题：王牌专业是相对于院校来说的，就是这个院校的优势学科；而热门专业，也是针对社会需求度和报考热度来说的，因为社会的发展和行业热度的不同，会有这样那样的变化！院校的王牌专业相对来说是比较固定的，但随着院校整体层次的提升，也会有新生的王牌，但也可能某些老牌的专业因为没有跟上社会发展的需要而走向没落。

先说王牌专业：我们可以从高校联盟以及院校归类的方向来看。

除了这些耳熟能详的院校，还有湖南工业大学的包装工程、南京信息工程大学的大气科学、安徽农业大学的茶学、河南农业大学的烟草学、江南大学的食品发酵以及长春理工大学的光学工程等等。

以上这些只是一部分，其实每个院校都会有自己相对来说比较优势的学科，也就是自己院校的王牌专业。篇幅的原因就不一一列明了。这些院校的相关专业在整个中国高校以及相关行业领域都是顶尖的存在，也就是题主要问的王牌专业了！

我们再来看所谓的“热门专业”，这个话题可以说是仁者见仁智者见智，综合分析来说，财经管理类的热度今年开始稍微有点降温，但热度依然不低；计算机与人工智能方向的专业、大数据相关专业都是方兴未艾，而且随着科技的进步与发展会持续升温；建筑土木类的专业也是一大热点，作为世界瞩目的“基建狂魔”，对相关专业人才的需求会越来越高的；其他的像设计类、环境类、机械电气自动化等等，也都是有着不错的热度。

有一点要提醒题主的，就是王牌专业和热门专业有一个共同的特点，就是对高考分数的要求是比较高的。我们都知道，专业录取分数线是要高于院校录取分数线的，而这些王牌和热门的专业更是要远远高于院校录取分数线的。分数没有优势的考生，一定要慎重决定，或者报考与目标专业相关的专业，考研的时候再往王牌专业来考；也可以适当降低一点院校层次。总之，根据自己的情况酌情考虑，做出最佳选择！

4. SAP是否可以管理流转中的机加工刀具？

首先要知道SAP是个什么东西？SAP为"SystemsApplications and Products in Data Processing"的简称，是SAP公司的产品--企业管理解决方案的软件名称。由于其造价高昂，一般都是国外大企业在使用。sap是目前最先进的ERP软件系统，其针对机加工具的管理主要集中在库房及相关财务的信息化数据管理内容。

作为机械加工企业，机械加工工具在库房中时是可以被SAP完全管理的，但是当刀具从库房出来，进入加工流转体系时，实物就从ERP的“视线”中消失了。

或者更简单点说，SAP只能管理库房中的刀具，刀具出了库房后，SAP就无法管理实物的机加工刀具了。如果想管理流动的加工工具实物，必须采用可以追溯地、实现单品刀具的全生命周期管理的系统，才能真正实现管理流转中的机加工刀具。你可以查查单品刀具全生命周期管理系统。

这样说明不知道是否有帮助，请选择最佳答案。

5. 企业内训应该是什么样子？

这个问题的确存在，主要有以下表现

1、找不到适合的内容和培训主题；

2、找不到适合企业情况的培训老师；

3、讲的很好，但是没用；

我从事企业培训15年，为企业授课即做培训师和咨询师6年，经营制造企业3年，作为企业培训机构负责人、制造企业负责人、企业培训师，几种角色都经历过，有一些体会可以和大家谈一谈（注：现在主要经营实业，偶尔上课，培训机构交给了团队去打理），仅代表个人观点。

一、培训师过渡包装和培训机构过渡营销的问题。作为业内人，有时候都看不下去，培训师的个人简历和实际经历区别超大！老师动不动什么创始人，CEO，集团董事局主席，30岁不到就曾任上市公司副总裁，看上去乳臭未干就敢称自己是23家公司的创始人，给人感觉这些老师能耐超级大，实际一上课都是故弄玄虚的东西，这是老师的过渡包装问题（当然不是说所有的都这样）。其次是课程过渡营销，动不动宣称一堂课程可以让企业业绩增长300%之类的过渡营销及虚假宣传！其实这些做法是存在欺骗性质的。

例：我知道一位培训师：工作经历非常的单一，就是某酒业销售企业的销售经理，但开始授课以后就不得了了，居然成为了银行领域培训的资深专家，我说到这里，培训业内的人应该都有类似疑惑吧？目前为银行授课的大部分专家都没在银行呆过一天，无论你怎么辩解，我觉得这都是存在问题的。其次一些热点课题人家分分钟在网上收集一点案例和材料，就敢上去讲了。总结一句话：不是老师有文化，是学员有涵养！这类问题自然造成企业实施培训难上加难，没有专业辨别能力，就很容易满怀希望最后感觉上当！

顺带吐槽一句：这也是培训机构现在不怎么受到企业尊重的原因。

二、课程需求和课程设计契合度的问题。企业的培训负责人们：千万不要以为你们认真的把需求给了老师，老师就会按照你的需求去讲课。具备按照企业需求调整课程的老师最多只有20%，其他的老师无非就是你说需求的时候我认真听，然后回去照着老三样授课。企业的特点和所做的产品与老师经历研究是否吻合？隔行如隔山真的是句大实话！

建议：千万不要听机构忽悠说管理是想通的，化工、机械制造、服装、精加工、注塑加工、组装生产等不同类型不同行业的企业，管理运行的逻辑和重点是有区别的。所以找老师应该尽力找一些有相近行业工作经验的为上。其次：多到同行和同类型企业找一些职业经理人来讲讲，即便宜又实用，不一定要找培训机构的老师。讲职业素质、沟通、心态等课程是可以随便找老师的，讲的精彩就行。这些课程本来就是强化一下观念的课程。但即使是观念心态的课程，也要竭尽全力的去考虑落地的问题。我觉得鸡汤也分可用的和没用的。

案例：某次去给企业授课，主题是《责任至上》，PS：实际我是不愿意讲这个主题的，但合同签了，我还是去了。首先这是一个纯洗脑纯观念的课程，但怎么结合落地呢？我到企业后，听到一种议论：他们认为老板安排给他们上这个课，是老板认为他们没有责任心。但学员认为他们是有责任心的。我一想：麻烦了，接下去无论你怎么灌输责任心的重要性，都没用了，他们听不进去了的。于是我现场做了一张幻灯片，调整所有授课内容，以下我开篇第一张幻灯片：

我现场问学员：题纲1和2你们认可吗？学员基本回答不认可！345你们能接受吗？基本回答能！我说：我也不认可，我肯定你们是有责任心的，但我在生产现场也看到了一些不好的情况和现象，这些现象容易让人产生误解，误以为你们没有责任心。我们今天的课程只探讨一个主题：生产现场做到什么样子，才叫有责任心。可不可以？大家脸色起码缓和下来了。然后我讲了一天的务实的东西，列举了日清、设备保养、物料摆放、现场清扫清洁整顿、主动发现问题、主动汇报、主动改善等30多个方向的内容，大家听的很认真。课后我要求行政经理根据授课列举了一个清单，现场取了个名字叫：车间责任至上行动对照清单。是这一个课程，给了我巨大的启示，从此以后我上任何课程，都是要求制定行动清单的，另外主要条件允许我肯定要去检查对照的！其实如果我不对现场进行研究，不对学员进行研究，不能现场调整课程，这个课程肯定是失败的。延伸出下一话题

三、培训没有用？还是没有去用？培训没有用，是一个培训问题？还是一个管理问题？

有时我们安排的老师是务实的，内容确实是对企业有用的，为什么还是出现最后没有效果的问题呢？我总结主要原因是：没有去用，没有去管理这个事，培训老师、机构、受训企业没有制定去管理这个事的方案！过去我们讲完课，说一句：师傅领进门，修行在个人，就拜拜了。然后还会批判式的说：我课程是好的，他们自己不去用我也没办法！我很长时间内也是这么认为的。直到上面这个次培训经历后，我彻底觉悟了：要对培训后的落地进行管理，要狠抓这个落实的问题，要把培训有用这个事行程策略和计划。具体怎么做呢，其实很简单：

1、不是什么课程随便什么老师都塞去讲，这肯定不行！必须匹配有相关实力和经验的老师！

2、课程之前要实地研究企业的问题，例如把企业不好的地方拍照，企业的问题要列举到幻灯片上！如果是生产管理课程，要把企业不好的照片全部放出来给大家看！我听到学员说的最多就是：不看不知道，一看吓一跳！

3、例如三天的课程，起码100张以上的照片，是必须对照整改完成的！课程结业的时候要再次去拍照，看看是否整改，这时候要有容忍的眼光，有80个点改掉，我们很开心，70个点改掉，我们还是很开心，因为这才刚刚开始。

4、授课完后，必须要做一件事情，让大家结合授课内容列举出他所在部门或车间要做出整改的地方，这里一定要列表，然后列表给老板或者高层签字！所以培训老师的授课内容必须是和企业有结合的，否则你讲一天故事和理论人家想结合也结合不了啊。

5、然后对照列表给予一个月或两个月的整改时间，

6、平时由企业委派负责人对照检查，最后由老师出面检查对照，整改是否到位，评分多少；不对过程进行实质的管理，就别指望有好的效果。

7、结业，发奖品，点评大家的整改落地情况。鼓励为主，难得启动改革，千万别打击大家积极性。

8、这么做：也许不会绝对全面整改完成，但即使是50分，也是非常有价值的。另外：有所作为比有期望更加重要，再高的期望不如有点行动！这个方法也许不是最科学的，但是一定会有价值。

最后说一句：文无第一。所有专家都容易陷入一个误区，就是会认为自己的方法和自己所掌握的东西是最有效的。时代变化太快了，培训师要适应和帮助今天的企业，加强自身能力建设是最最重要的，我已经看到有些企业的实际做法，超出了很多专家的知识体系的情况了！智能化、自动化、MES、ERP、物联网、互联网工厂背景下，企业的管理逻辑实际是在发生演变的。

6. 在机械行业使用ERP系统怎么样？

机械行业中使用ERP系统的意义很重大，可以说无论离散型制造业还是流程型制造业，都离不开ERP系统的统筹管理。当然，大前提是，你的企业已经做好上ERP系统的前期准备了，毕竟企业ERP失败的案例比比皆是。

一、采购的及时性与灵活性

ERP的基本功能之一，便是通过结合生产型企业的生产计划、物料计划、采购计划、变更计划等一系列数据，及时判断出采购的最佳时机，抓好提前量。尤其在多订单并行生产的时候，没有信息化系统的企业，往往都是依赖采购经理“人脑”估算采购计划，但由于大部分采购经理对生产的业务了解不多，所以为了避免“耽误订单”，只好选择过量采购，这无疑会增加安全在库的成本，带来流动资金的压力。在如今的制造业大环境下，这种浪费有时候足以杀死一个企业。

二、生产计划排程的准确性

道理同上，只不过对于生产排程而言，影响因素众多，远比采购计划要复杂。尤其是当客户订单有临时调整，或者生产设备突发故障，人员离职，甚至原材料短缺等，都会对生产计划造成较大的影响。通常在没有ERP或MES的企业中，这些工作也只能靠“人脑”调整，最常见的就是“按订单发货时间倒推...”的方法。所以，ERP系统的高级排程子功能便能协助企业解决这类困局。

三、数据的有效应用

整个生产过程，以及企业运营过程中，收集到的众多原始数据，例如员工考勤、生产订单、不良品、采购金额、利润总额、投入成本、能源损耗等等数据，都可以通过图形化界面展示给管理层。然而，如果没有ERP类的系统，光是统计这些数据，就要耗费几个星期，甚至更久，更何况更多企业根本没有这些原始数据，无法统计，图形报表更无从谈起。

ERP功能众多，文章不一一介绍，感兴趣的可以评论提问，或者私信交流。

作者简介：科技公司资深项目经理，专注企业信息化领域解决方案，长期分享职场、科技、互联网等领域的优质内容，爱交朋友，感兴趣的朋友请保持关注。